Q&A

Nedávno jsem mluvila s ředitelkou, která mi řekla, že HR samozřejmě bere jako partnera při výběrových řízeních. Hned vzápětí ale dodala, že rozhodovat se bude ale samozřejmě sama, protože nechce, aby jí do toho HR mluvilo, když ví nejlépe ona sama, koho hledá.

Kde je tedy hranice mezi partnerstvím a pouhým servisem?

HR nemá rozhodovat za manažera, řídit byznys místo něj ani mu diktovat, jak má vybírat nebo vést svůj tým. Zároveň ale nemá být jen servisní oddělení, které plní zadání a raději se na nic neptá.

Když vidíme, že nějaké rozhodnutí může mít dopad na lidi, fungování týmu nebo výsledky firmy, měli bychom mít prostor to otevřít. Pojmenovat rizika, nabídnout jiný pohled a společně hledat řešení. I za cenu toho, že náš názor nebude vždycky pohodlný.

A manažeři? Ti by měli mít vedle sebe HR, které rozumí jejich byznysu, umí se ptát a dokáže argumentovat. Ne někoho, kdo na všechno říká ano. Ale ani někoho, kdo každou změnu brzdí další směrnicí.

Dobré HR je podle mě partner, ne překážka ani pouhý vykonavatel.

Rozhodnutí o byznysu patří manažerům. To ale neznamená, že by HR mělo mlčet, když vidí riziko nebo souvislost, která může ovlivnit výsledek.

Protože partnerství přece neznamená, že spolu vždycky souhlasíme. Znamená, že si dokážeme říct i věci, které se neposlouchají úplně snadno — a přesto spolu hledat nejlepší cestu dál.

Tohle známe asi víc, než si připouštíme. Víme, co už nechceme, ale co chceme místo toho? To je najednou mnohem těžší otázka.

Nemusíme hned hledat novou práci ani překopávat celý život. Můžeme začít tím, co nám dnes chybí, co nás naopak baví a kdy máme pocit, že naše práce dává smysl. Někdy se z toho postupně začne skládat docela jasný obrázek. 

A pozor - opravdu hodně často platí, že u nás většinou nespokojenost zaměstnanec začíná řešit tím, že nám dá výpověď. Tak by to ale být nemuselo ani nemělo...

Tenhle pocit umí být pěkně přesvědčivý. Zvlášť když máme za sebou roky zkušeností, vybudovanou pozici a nechce se nám začínat znovu. Ale změna přece nemusí znamenat, že všechno zahodíme a začneme od nuly. Často si s sebou neseme mnohem víc, než si uvědomujeme. Jen potřebujeme přijít na to, jak naše zkušenosti využít trochu jinak.

Tohle dokáže každému pěkně zamávat sebevědomím. Pošleme několik životopisů, čekáme a nic. A začneme přemýšlet, jestli je problém v nás, co jsme udělali špatně.

Než se ale pustíme do pochybností o vlastních schopnostech, pojďme se podívat na konkrétní fakta. Na jaké pozice reagujeme, co o sobě v životopisu říkáme a jestli z něj náborář pozná, co skutečně umíme. Někdy nepotřebujeme být lepší, ale potřebujeme jen lépe ukázat, co už umíme. A někdy je prostě problém v tom, že se opravdu na pozici nehodíme - přece jen pod pokličku firmy my sami nevidíme...

Tohle je oříšek. Zvlášť když tenhle člověk přináší výsledky, kterých si firma cení. Jenže co když kvůli jeho chování odcházejí ostatní nebo se v týmu nedá normálně fungovat?

Asi se shodneme, že skvělé výsledky jsou důležité, ale neměly by být vstupenkou k tomu, abychom se k ostatním mohli chovat jakkoli. Je potřeba se podívat na konkrétní chování, jeho možné důvody, dopady a na to, co můžeme změnit. A teprve potom můžeme situaci řešit.

Takové rozhovory nemá rád asi nikdo. Ať už jde o zpětnou vazbu, nenaplněná očekávání nebo rozhodnutí, které druhého nepotěší.

Často máme tendenci rozhovor odkládat, doufat, že se situace zlepší, nebo kolem problému chodit po špičkách. Jenže tím většinou nic nevyřešíme. Můžeme se ale připravit, mluvit konkrétně a otevřeně a dát druhému prostor reagovat. Nemusí to být příjemné, ale může to být férové.

Tak proč ho vlastně děláme? 🙂

Možná jsme do něj vložili spoustu času, připravili krásné formuláře a nastavili celý proces. Ale co když nám ve výsledku nepomáhá vést lepší rozhovory ani dělat lepší rozhodnutí?

Zkusme se vrátit na začátek. Co chceme díky hodnocení zjistit? Co s výsledky uděláme? A co si z něj mají odnést zaměstnanci i manažeři? Možná nepotřebujeme nový formulář. Možná potřebujeme změnit to, jak spolu o práci a o hodnocení samotném mluvíme.

Tohle je realita mnoha HR týmů. Nábor, onboarding, vzdělávání, hodnocení, smlouvy, provozní požadavky… A do toho přijde vedení s novým projektem, který je samozřejmě potřeba udělat co nejdřív. A za chvíli se ještě všechno mění, prostě byznys na prvním místě :)

Ne vždycky můžeme přidat dalšího člověka nebo si koupit nový systém. Můžeme ale společně projít, co skutečně přináší hodnotu, co se dá zjednodušit a co možná děláme jen proto, že jsme to tak dělali vždycky. Někdy je největší změnou rozhodnutí, co už dělat nebudeme.

Možná to známe všichni. Připravíme nový proces, vysvětlíme jeho výhody, pošleme prezentaci… a pak se v praxi nic moc nestane.

Než začneme manažerům vyčítat, že nespolupracují, zkusme zjistit proč. Rozumějí tomu, co po nich chceme? Vidí v tom přínos? Mají na to čas a potřebné dovednosti? Nebo jsme jim jen přidali další úkol?

Změna nezačíná tím, že proces zveřejníme. Začíná tím, že lidé pochopí, proč má smysl ho používat, a dokážou ho přenést do každodenní práce.

Tohle je citlivé téma, protože férovost pro každého nemusí znamenat úplně totéž. Ne vždycky můžeme všem vyhovět a ne každé rozhodnutí se bude líbit všem.

Měli bychom ale rozumět tomu, podle čeho rozhodujeme, a dokázat to vysvětlit. Pokud máme pocit, že se pravidla mění podle toho, o koho zrovna jde, stojí za to se zastavit a podívat se na to blíž.

Férovost totiž není jen o tom, jaká pravidla máme napsaná. Je hlavně o tom, jak je skutečně používáme.

Nemusíme. Ani v HR, ani v manažerské roli, ani v kariéře.

Někdy potřebujeme víc informací. Jindy se musíme poradit, něco si ověřit nebo si přiznat, že jsme situaci zatím nepochopili správně a to není slabost. Důležité je nezůstat stát na místě a hledat cestu dál.

Někdy pomůže už jen to, že si s někým můžeme věci v klidu projít a podívat se na ně z jiného úhlu.